【プロが解説】事業成長とは？目指すべき状態から実現方法まで

「事業を成長させて長期的に事業を存続させたい。」
「どうやったら事業成長が成功するのか知りたい。」

このようなお悩みをお持ちではありませんか？

事業成長を成功させて、経営の安定化や事業の発展を望んでいる人は多いと思います。

事業成長とは、売上が増えて、キャッシュフローもゆるくなることです。

【事業成長のイメージ】

ただし、売上が増えても、利益率が下がるとキャッシュフローはゆるくなず逆に厳しくなるので意味がありません。売り上げも上がるし、キャッシュフローも緩くなることが重要になります。

本記事では、新規事業や人材育成の専門家であり、Beth合同会社代表である私、河上が、事業成長について詳しくお伝えします。

事業責任者と社長経営者向けの記事です。そのため、「問題解決の表現」というテクニックを使い、受け取り方にとっては厳しいと感じることを書きます。ですが、心地の良い言葉だけで、現金が手に入るわけがありません。事業成長を成功させたいなら、最後まで読み進めてください。（事業責任者へと成長してほしい部下へ、ぜひお薦めください）

1.事業成長とは

まず、事業成長の基本的な知識を身につけていきましょう。この章でわかることは、以下のとおりです。

特に「アンゾフの成長マトリクス」については、他では語られていない話なので、必読です。

1-1.事業成長とは売上が伸びながらもキャッシュフローが潤沢になり続けていくこと

事業成長には様々な定義があります。しかし、事業の存続を目的とする事業の成長とは、売り上げも増えるし、キャッシュフローもゆるくなることです。この2つを同時に達成することが鍵となります。

【事業成長のイメージ】

売上が増えてキャッシュフローがゆるくなると、法人にはお金が溜まり続けていきます。法人にとっての現金は、自由度を意味します。子供が大人になるとできることの自由度が増すように、企業にとってもできることが増えることは、成長を意味します。

なので、以下のような場合は、事業成長とは言えません。

例えば、割引をすることによって売上が上がっても、利益率が低くなるので、キャッシュフローがきつくなります。これは、事業成長とは言えません。

また、売上が下がったが、利益率が高くてキャッシュフローがゆるくなる場合があります。これは、場合によります。事業売却や不採算事業や利益率の低い個々の案件を止めると、「売上減少、利益率上昇でキャッシュ潤沢」という状況が生まれます。これは、手元で使える現金が増えたのなら（赤字事業を削ればキャッシュは残る）ある種の成長です。成長と呼ぶために重要なことは、次に何で儲けるのか売上を伸ばす方策を探すことになります。次の売上の柱を作らないのなら、それは「安定」で、成長ではありません。（悪いことではないのですが、今回の主題である「成長」からは外れる）

このことを理解していないと、「事業成長のために割引をして売上を上げる」のような変な方向に突っ走ることになってしまいます。

1-2.一般的に語られる「アンゾフの成長マトリクス」から事業成長を理解するから、失敗する

事業成長について語られるとき、必ずと言っていいほど登場するのが「アンゾフの成長マトリクス」ですが、「アンゾフの成長マトリクス」を押さえていくと、事業成長はうまくいかなくなるので、参考にしないでください。

事業成長とは、売り上げも増えるし、キャッシュフローもゆるくなることなので、そのためには「既存」ではなく、「新規事業と新規顧客」について検討しなければ、成功はあり得ないからです。

しかし以下の通り、「アンゾフの成長マトリクス」は、「既存」を使ったルートの検討を2つ提示しています。これが、罠です。

事業成長を成功させるためには、「既存事業×既存顧客」「既存事業×新規顧客」「新規事業×既存顧客」というルートはうまくいかなくて当然のルートです。

まず、成長しようという中で、「既存事業×既存顧客」では無理があります。成長できるなら、今事業成長で悩んでいないはずです。まぁ当然ですがありえないですよね。

「新規事業×既存顧客」は、顧客の数が増えません。基本的に顧客というものは、法人でも個人でも時間経過とともに減ります（事業をやめたり、引越しや死去する）。また各顧客とも1社に対して支払える金額には上限があります。これらをあえてまとめさせるために、楽天のように複数事業を行いポイントで囲い込む手段もありえますが、多くの企業では採用できない手法となります。つまり、できなくはないが、2つの欠点があるということです。顧客数が増えない、かつ1社あたりの売上に上限がある＝つまり、自社にとっては売上に上限があることを意味します。そのため、例えば半導体メーカー相手の商売や、電力会社相手の商売などのように顧客数に上限がある場合にはこのルートを選択せざるをえないので、これをまずは選ぶことになりますが、茨の道です。そのため、顧客数が限られる場合は、新規事業を純戦略的に行うことになります。戦略は状況によるため、ご相談フォームよりご連絡ください。Bethでは、金融業界トップ、人材業界トップ、製造業トップの純戦略を立案し提供しています。

「既存事業×新規顧客」は、営業がきちんと仕事をしていれば、そもそもあり得ないルートです。営業は当たり前に、常に新規顧客の開拓をやっています。それでも営業部門と知恵を絞れるのなら、あり得るルートです（事実上は、ほぼ選択不可能）

では、取るべき選択肢である「新規事業×新規顧客」はどうかというと、必ず、役員など意思決定層から「それって我が社でやるべき？」という声が出ます。

しかし、事業成長を成功させるためには「新規事業×新規顧客」をやるべきです。そもそも、法人が生き残るためには現金さえ入ればいいので、「儲かりそうならなんでもいい」と考えて、新商材を新規顧客に提供するしかありません。商材変更や新規開発をしない場合でも手段はあります。まるで一休さんが屏風の虎を捕まえるトンチのようですが、「同じ物やサービスでも、全く違う価値を見出して購入してくれる層へ売り込む」このです。例えばお寺は宗教的な施設ですが、外国人観光客からすると文化を味わう１つのアクティビティです。これができないと本来の事業成長の目的を見失い、失敗します。

あれ？既存事業を新規顧客に売り込むのと何が違うんだ、と思ったあなた。アンゾフの呪いにかかっています。
お寺が宗教施設としての役割を海外の観光客の皆さんに売ることをイメージしてください。「お墓一基300万円で、永代供養付きです」。これが、「既存事業を新規顧客に売り込む」とはこういうことです。観光のアクティビティとは全く違いますよね。

繰り返しになりますが、事業成長とは「売り上げも増えるし、キャッシュフローもゆるくなること」です。先ほどのお寺の例で考えてみてください。
お寺を観光客に一部開放したとして、ガイドする人件費しかキャッシュアウトしません。このご時世、SNSやアクティビティを売るサイトでその地域で人気になれば広告費もほどんと不要です。これがキャッシュを生み出します。これが、お寺事業の成長です。

売り上げを増やし、同時にキャッシュフローを緩くする。このことをしっかり理解して、事業成長を進めてください。

2.事業成長がうまくいかない原因とは

事業成長がうまくいかない理由は、主に3つあります。

事業成長がうまくいっていない人は、現状と照らし合わせながら読み進めてください。

2-1.自社の強みにこだわっている

強みにこだわっていると、事業成長はうまくいきません。

強みは特徴でしかないからです。特徴が利益を生み出すとそれを強みと言いますが、強みはいつまでも強みであり続けられません。自社の強みが利益を生み出すのは一時的であるため、事業の核ではありません。

例えば、渋谷のど真ん中にある路面店のCDショップにとって立地は、1980年、90年なら強みと言えたはずです。ですが、音楽はサブスクで聴く人ばかりの現在、果たして強みだと言えるのだろうか？ということです。言えませんよね、残念ながら。

インターネットやサブスクが普及する前は有利だったかもしれませんが、インターネットが普及して音楽をサブスクで聴くのが当たり前になった今、立地の良さは強みと言うには微妙で、そうなると強みはただの特徴でしかなくなります。

ですから、「自社の強みがあるから我が社のやるべきことはこれだ」と言うのは、経営者として極めて質が低い人物だ、ということです。役員でそう話していたら、運営者としては言い張りたいのだろうけれど、所詮役員で経営者の器ではないと、経営者にはバッサリ切り捨てられています（だから、役員のまま）。
このように強みにこだわりすぎるが故に新規事業がうまくいかず、結果事業成長できないのです。事業成長しないのも、新規事業がうまくいかないのも、従業員の責任ではありません。あなたの責任です。

2-2.人が成長していない

事業成長は、人が成長した後に訪れるものです。大学受験の合格は、学力が伸びた結果として手に入るのと同じで、事業成長も人が成長した結果、事業が成長します。

売るための中身を作る人材と、新しい商材を提供する一連の作業をちゃんと業務マニュアルに落とせる人材がいて、尚且つ、マニュアルどおりに動ける人がいてはじめて事業成長は成功します。

以下の3種類の人材が育っていないと、事業成長は失敗します。

このことについては、フレデリックテイラーの「科学的管理法*」48ページで語られていて、大事なのは適任者を探すことです。（*1911年ごろの出版物ですが、いまの日本企業の根底をなしています。未読者は是非お読みください。）

「マニュアル通りに動ける人」とは、マニュアル通りに業務を実行できる人材です。労働者によく見られるのが、マニュアルが変わったときに、「え？マニュアル変わるの？」と不平不満を言う人がいますが、そうではなくて、新しいマニュアルに書かれている通りに身体を動かせる体力と、単調作業に耐えられる精神力を持つ人材が大事になります。

「誰のどんな問題を解いたら売れるのかを考えてビジネスの中身を作れる人」とは、事業開発系の能力を持った人材で、状況思考か、もしくはデザイン思考を使いこなせる人です。「人の問題」と「ただの問題」はすこし違っています。ただの問題は現状と理想の差であるのに対して、人の問題は、誰かにとっての現状と理想の差です。
主語を特定するのは難しく、これができる人材を育成するためには時間がかかります。最低でも「問題の定義」と「現状と理想の差の縮め方には論理的には3パターンが常にあり得る」程度は知っていないと、人の問題は解けません。そういったことが当たり前にできる人材が必要になります。デザイン思考については、当webサイトにて詳細に説明しています。状況思考は、デザイン思考の上位互換となります。詳細はお問い合わせください。

「ビジネスの中身を業務マニュアルに書き起こして管理職として実行できる人」とは、業務を単純化して誰でもできるようにする人、業務の標準を作れる人です。論理的思考が鍵となります。

繰り返しになりますが、売るための中身を作る人材とそれをちゃんと業務に落とせる人材がいて、尚且つ、業務として動ける人がいてはじめて事業成長は成功します。

事業成長がうまくいかない会社は、売るための中身を作る人材とそれをちゃんと業務に落とせる人材がいない場合が多く、特に、最低限でもデザイン思考を使いこなせる人材がいない場合は話になりません。

※デザイン思考を使いこなせる人材の育成について詳しくは、以下の記事をご覧ください。
「【プロが解説】デザイン思考を持つ人材育成のために企業がすべきこと」

デザイン思考よりも多くの従業員が習得でき、かつより多くの問題を解きたい場合は、状況思考についてお問い合わせください。

2-3.戦略の本質がわかっていない

戦略について正しく理解できていないと、事業成長は失敗します。

戦略は、事業成長に欠かせないものだからです。

戦略とは、自組織が生き残るために、競合組織に自社にとって都合の良い行動をさせるために、自組織がやることです。この概念は、貴社の倒産・生存を左右する最大の判断軸です。ぜひ暗記してください。

もう少し噛み砕くと、自社が生き残るとは、長期間戦いを挑まれずに勝ち続ける状況を維持する、もしくは、負けていた状況を逆転することを意味します。この状態になるため都合のよい行動を、競合相手が自発的に行ってくれるために、自分たちがどう動けばいいか、です。

例えば、泥棒が入ってきたら困るから、入ろうと思わせないためにセコムに入ったり、猛犬注意のステッカーを貼ったりします。これによって、泥棒は「この家はやめようと判断し、立ち去ります」←この鉤括弧内が、自分たちにとって都合の良い行動を、相手が自発的に行っているということです。別の言い方をすれば、これは自分たちを守るために、泥棒の行動を「コントロール」していると言えます。

これが、戦略の本質です。筆者である河上は、純戦略や純粋戦略、ピュア戦略と呼んでいます。これと同じで、相手（競合）に自分たちの都合のよい行動をさせることこそ、戦略の本質です。

しかし、これがわかっていないので、4Pや3Cといったフレームワークの穴埋めをやる企業がありますが、そんな浅はかなことでうまくいくなら誰も苦労しません。夏休みの宿題ではないのですから。

そうではなく、

・そもそも、何を弊社は売っているのか？顧客は何を買っているつもりなのか？（普段の認識が正しいとは限らない）
・競合って、本当はどこだと設定する？（競合の設定ですら、自分たちで変更できる）
・政府や大手企業が止めようとして止まらない社会問題は必ず発生するのだから、じゃぁどのポジションをとったら事業成長（売上が上がってキャッシュフローが楽になる）のか？
・自分たちは大手で競合に勝てない分野があるのなら、そもそも競合を倒産させられないのか？

特に、この記事の読者で「自分たちは中小で、類似企業も数多いるし納品先には買い叩かれる始末」だという方は、純戦略が間違っている可能性があり、その蓋然性は極めて高いです。
そもそも今の商材では競合と値段勝負になることが明々白々ななかで、そのビジネスをやめないということは、「好きで戦っている」ことを意味します。「いいや、うちにはこの事業しかないのだ」は、運用担当か、よくても運営者の言葉です。経営者として物事を考えるのなら、「競合にもっと赤字を出させるにはどうしたらいいか」「競合の製品開発力を落とさせるには、どの顧客を押し付けるべきか」もしくは「じゃあこのビジネスから1円でも多く搾り取るとして、それはそれで運営・運用担当に任せっぱなしでいいや。さーて、何したら儲かるかな？」といった観点が重要です。これが、純戦略的思考です。

3.事業を成長させるために企業がやるべき3つのこと

1章でお伝えしたとおり、事業成長には、以下の2つの要素があります。

「キャッシュフローを潤沢にする」ために考えるべきことは、「入金をいかに仕入れるより前に実行してもらうか、かつ支払いをいかに遅くできるか」です。これを考えるのが経営者の仕事です。当たり前だろ、と思うはずです。ですが、あなたのビジネスにおいて、最後にこれを考えたのはいつでしょうか？
これ以外の細かいテクニックは、会計士や税理士の出番です。

さて問題は「利益率を上げる、もしくは保ったまま、売上をいかに伸ばすか」です。

そのために企業がやるべきことが3つあります。

それぞれの内容は以下に続きます。

3-1.業務の中で個々を成長させる

利益率を上げる、もしくは保ったまま、売上を上げようとすると、問題解決能力の基礎の話や人の問題を解くデザイン思考の話や戦略の話、業務を設計するロジカルシンキングの話、このような基本的なことを制していくことが大事になります。

2-2でお伝えしたとおり、人が育っていかないと、利益率も売上も上がらないからです。

ただ、業務がないと人は成長しません。仕事があれば仕事のために知識を学ぶので、成長します。

商品企画や営業企画など色々な仕事がありますが、基本的なこととして、今やっている仕事のなかで論理や状況の理解、誰にとって何が問題なのかを考えることが大事です。

例えば、会議室の予約をする際、「3人で使うから予約を取っておいて」と頼まれた時に、何も考えずに予約をするのか、どんな3人が何のために使うからこの会議室を予約しようと考えて予約を取るのかでは、全く違います。誰にとって何が問題なのかを考えるとは、こういうことから始まります。

事業成長に直結しなくてもいいので、なんでもいいからやる過程で成長していくことを意識するように、全社に浸透させてください。

※問題解決能力の基礎や、人の問題を解くデザイン思考を使いこなせる人材の育成について詳しくは、以下の記事をご覧ください。

「【プロが解説】デザイン思考を持つ人材育成のために企業がすべきこと」

3-2.各層間のコミュニケーションを円滑にする

事業成長を成功させるためには、個々が成長した上で、役員、管理職とメンバークラス、それ以下のクラスのコミュニケーションレベルをいかに合わせていくかが重要です。

各層のそれぞれの関係性がこじれていると、組織で物を考えられなくなるからです。

例えば、役員が頭脳明晰で、でも自分が言ったことを自分で全部やってしまったら、部下の代になった時に何もできない軽い神輿となります。一方で、いま目の前の部下は言われたことしかやらない人間なら、そりゃぁ全部自分で行いたくもなります。なので、普段の小さな仕事でさまざまなことを伝えていって、スキルアップさせ、その上で仕事を任せます。

というように、各層の関係を整えていきながら、結局会社としてどう言うレベルの何になりたいの？ゴールはどこ？ということを別途議論していく3-3に続いていきます。ご説明をしていくのですが、これができないから困っている場合は、ご相談のタイミングです。こじれた人間関係は当事者だけではどうしようにもありません。

3-3.戦略を立てる

さて、2-3でもお伝えしましたが、戦略とは、自組織が生き残るために、競合組織に自社にとって都合の良い行動をさせるために、自組織がやることです。

戦略を立てるためには、以下のことについて議論していく必要があります。

あとは、そこに到達するためのルートは2つです。

自社に合った戦略を立てて、事業成長を目指します。

4.事業成長は自社だけでは難しい

事業成長を自社だけで成功させるのは、かなり難しいことです。

理由は単純で、自社だけでできるなら、もう成長しているはずだからです。自社だけだと成長できないから、今、うまくいっていないのです。

通常業務しかしていなければ、事業成長のことなんて分からなくて当然です。例えば、フレデリックテイラーの「科学管理法」の話で、「管理職は100年前にポッと出てきた仕事で、管理職とは現代でいうYouTuberみたいなもの云々」という話は、通常業務の中でそんなもの誰も気にしません。

このように、目の前のことに集中していると、知り得ない知識がたくさんあります。事業の成長の定義も、よく分からなくて自分たちで決めるのが難しいなら、他者を入れるしかありません。

今できていないなら、何かしら理由があります。だから外から人を入れないとダメなのです。

また、2-2で事業成長は、人が成長した後に訪れるものであるとお伝えした通り、基本的には人を成長させないとどうしようもありません。しかし、自社で事業成長のためや新規事業のための人材を育成するのは、かなり難しいです。

なので、事業成長がうまくいっていないなら、外部の専門家に依頼することを検討してください。

※自社で事業成長のためや新規事業のための人材を育成することの難しさについて詳しくは、以下の記事をご覧ください。
「【プロが解説】デザイン思考を持つ人材育成のために企業がすべきこと」

5.事業成長のお悩みはBeth合同会社にご相談ください

この記事を読んで、以下のように感じた人はいませんか？

「我が社には事業成長を成功させるための人材がそろっていない」
「結局のところ全体的に足りていない」
「戦略についてもっと詳しく知りたい」
「我が社の事業成長は専門家に依頼するしかなさそうだけど、どうすればよいのだろう？」

Beth合同会社の代表で、この記事の筆者である私、河上は、人材育成やデザイン思考分野の日本最高峰の専門家です。

＜講師紹介＞ Beth合同会社 代表　河上　泰之 ＜経歴＞ 慶応義塾大学大学院SDM研究科を優秀賞で修了。デザイン思考を強みとし、これまでにIBMやデロイトにて多数のコンサルティング案件を経験。2019年に独立した後、現在は課題解決のプロフェッショナル人材として、企業、省庁、地方自治体などを対象に、新規事業開発やDX推進を中心に、顧客の課題解決を支援している。 ＜主な実績＞ ・経産省　特許庁 I-OPEN SUPPORTER ・長野県官民連携共創推進パートナー ・三重県伊賀市DXアドバイザー（非常勤特別職） ・愛知県南知多町 町長相談役 兼 行財政マネジメント総合政策アドバイザー ・社会人向けオンライン学習コミュニティSchoo（スクー）人気講座「実況解説　デザイン思考」講座講師 ・世界的大手自動車メーカー、大手損害保険会社、大手人材会社など、多数企業の新規事業人材開発、メンタリング

直近の育成成功事例。

事業成長に関するあらゆるお悩みを解決できるので、まずはお気軽にご相談ください。

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6.まとめ

本記事では、事業成長について詳しくお伝えしました。

最後にもう一度お伝えしますが、事業成長とは、売上が増えて、キャッシュフローもゆるくなることです。

売上が増えても、利益率が下がるとキャッシュフローはゆるくならないので、利益率を上げることが重要になります。

以下に当てはまっている場合は、事業成長は絶対にうまくいきません。

事業を成長させるためには以下に取り組まなければいけません。

いまのままではうまくいかないから、調べ物をしているはずです。
自社のみで成功はあり得ないので、時間を無駄にしないためにも1度お気軽にご相談ください。

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